Filippo Passerini, Presidente - Global Business Services e Chief Information Officer di The Procter & Gamble Company

Portare l’innovazione in ogni angolo del business, collocando i servizi di business nella boardroom, per raggiungere livelli record di soddisfazione del cliente, di risparmio, di qualità e di contributo al business.

Negli ultimi 7 anni, la Procter&Gamble ha triplicato i profitti, migliorando significativamente la crescita organica dei ricavi e i guadagni medi sul dividendo del 12%. Il nostro approccio verso l’innovazione è alla base di questo successo. Sotto la guida del nostro Amministratore Delegato AG Lafley, la P&G ha scelto di adottare un approccio innovativo e di fare dell’innovazione il fulcro di tutto ciò che facciamo.

L’obiettivo è stato quello di portare l’innovazione in ogni angolo del business… dai marchi ai servizi di business.

Nei paragrafi successivi vorrei condividere con voi che cosa ha significato questa trasformazione per la nostra struttura di Global Business Services in P&G.

Mettendo l’innovazione al centro di tutte le nostre attività, abbiamo tolto i business service dal back office per collocarli nella boardroom e abbiamo raggiunto livelli record di soddisfazione del cliente, di risparmio, di qualità e di contributo al business.

Innovazione a 360° nella Global Business Services

Una struttura innovativa

Nel 1999, arrivati al cambio di secolo, guardandoci indietro abbiamo rivisto una decade di massiccia espansione. Nell’arco di soli 10 anni, la P&G era entrata in 55 nuovi mercati ed esteso la propria attività in più di 80 paesi. Tuttavia, come azienda non avevamo vantaggi dalle economie di scala generate da questa espansione globale. Il nostro approccio era molto locale, avevamo servizi duplicati nelle varie aree, con un'allocazione inefficiente di staff e budget.

Così abbiamo fatto un passo indietro e immaginato un futuro migliore. Il modello che volevamo era quello che poi avrei chiamato il modello “E”. Volevamo dimensioni e agilità. Volevamo servizi migliori e prezzi inferiori. E volevamo cambiare, passo dopo passo, a livello di collaborazione, innovazione e produttività. Avevamo le idee chiare su cosa volesse dire mettere in primo piano il “back office”, facendo leva non solo sull’IT ma anche su tutti i servizi di business per guidare la trasformazione e la crescita del business.

Per raggiungere questi obiettivi abbiamo deciso di coniugare ciò di cui avevamo bisogno con ciò che era fattibile e di creare una struttura che ci assicurasse le giuste basi per crescere. Il modello si basava su 3 scelte strategiche:

1. “Going global”

   “Going global” significava abbandonare una struttura diffusa e scegliere di erogare servizi da una singola struttura di Global Business Services. Per fare questo, abbiamo accorpato le strutture operative in soli sei Service e Data Center coordinati. Oggi, la maggior parte dei nostri servizi è fornita da uno di questi “centri di eccellenza”.

2. Pensare olisticamente

   In questo caso la decisione è stata quella di riunire tutti gli aspetti di supporto ai servizi di business. Oggi, la nostra organizzazione di Global Business Services include più di 85 diversi servizi: dai servizi IT, ai servizi HR fino a tutti i sistemi di supporto ai servizi di business. Il vantaggio è rappresentato dalla possibilità di fare leva sulle sinergie trasversali a tutte le nostre linee di servizio e di garantire che i dipendenti vedano una “faccia comune” per tutte le loro richieste.

3. Allearsi per il successo

   Abbiamo capito che potevamo diventare più forti e veloci attingendo dai punti di forza di esperti esterni, così abbiamo deciso di “unirci e svilupparci” tramite accordi di partnership. Questo ha portato alla creazione di partnership con leader dell’industria che oggi ci supportano nell’ambito dell’IT, del facilities management e dei servizi ai dipendenti. Loro guidano l’erogazione quotidiana dei servizi e noi, contemporaneamente, spingiamo l’innovazione in accordo alle priorità di business.

Processi di lavoro innovativi

Dopo la messa in opera di questa nuova struttura, abbiamo  deciso di trasformare anche il “come lavoriamo”. Ci sono state qui due innovazioni. La prima è stata il nostro approccio “running as a business” e la seconda è il nostro piano di "flow to work":

• “Running as a business”

  Abbiamo deciso di considerarci non come un servizio di supporto, ma di business. Discutendo e agendo come business, abbiamo guadagnato un posto al tavolo del business. Abbiamo anche mutuato le pratiche di management della P&G, personalizzandole in modo da adattarle alle nostre specifiche necessità. Per esempio, abbiamo usato strumenti di management del marchio per promuovere meglio i nostri servizi verso i clienti interni e abbiamo usato strumenti di business planning per allinearci al business su priorità e piani d’azione. Il nostro approccio alla misurazione è un altro esempio del nostro stile di lavoro all’insegna del “running as a business”. Misuriamo il successo con i nostri clienti proprio come il business misura il suo sul mercato. La nostra esperienza è stata che si ottiene veramente solo ciò che si può misurare.

• “Flow to Work”

  "Flow to work" significa rifiutare di sacrificare l’agilità a favore delle dimensioni. Infatti, agevoliamo l’incontro (flow) delle nostre persone e risorse con le opportunità e priorità di business per valorizzare i nostri contributi al business stesso e far crescere la responsabilità delle persone con un lavoro significativo.

Il miglior test sulla nostra agilità è stato nel 2005, quando abbiamo acquisito la Gillette. Lavorando con i nostri partner abbiamo completato l’integrazione in soli 15 mesi. Con un’impostazione più tradizionale, un simile processo avrebbe tranquillamente richiesto dai tre ai quattro anni e un numero aggiuntivo di professionisti esperti pari a 1.500 persone. Invece, cooperando con i nostri services partner, siamo riusciti a formare un team di prima classe in poche settimane. A fronte di un risparmio di 1,2 miliardi di dollari all’anno grazie a questa sinergia, il dato rilevante è la velocità senza precedenti con cui siamo riusciti a completare tale operazione.

Risultati

L’approccio a 360° verso l’innovazione ci è stato d’aiuto per porre le giuste basi per l’erogazione di servizi di business in P&G. Ci è infatti servito per creare il modello “E” che abbiamo seguito all'inizio:

• Abbiamo risparmiato quasi 600 milioni di dollari e registrato incrementi sostanziali nella soddisfazione degli utenti (16% solo nell’ultimo anno);
• Stiamo facendo leva sulle nostre dimensioni e ci stiamo mantenendo sufficientemente agili per portare avanti grandi progetti come l'integrazione di Gillette;
• E stiamo supportando l’innovazione con le nostre nuove priorità IT e attingendo alle competenze interne ed esterne.

Quando guardiamo al nostro futuro, siamo consapevoli di doverci evolvere per far crescere il nostro modello di business e il nostro potenziale innovativo. Chiamiamo questa ulteriore fase della nostra evoluzione GBS 3.0. Si tratta di concentrarci sui servizi di maggiore interesse per il business e di creare sempre più valore ed efficienza per la P&G. Si tratta di semplificare la nostra struttura e i nostri processi di lavoro, così da cooperare in modo ancora più efficace. E si tratta di abilitare le nostre risorse al “flow to the work”, cosicché si possano focalizzare sull’innovazione anziché essere vincolate o limitate dal disegno organizzativo.

In conclusione, è tutta una questione d’innovazione e abbiamo capito che dobbiamo progettarla!